濟南物流公司：從華為看供應鏈管理——六大經驗助其沖破
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-06-17 09:05:28
從華為看供應鏈管理——六大經驗助其沖破危機
自從去年貿易摩擦升級，華為等國內高科技企業(yè)就一直處于風口浪尖。特別是今年5月以來，西方政客的“極限施壓”讓國人捏了一把汗。令人振奮的是，面對極端的生存考驗，華為并未陷入絕境，而是連續(xù)出招化解危機。
在為民族企業(yè)感到欣慰的同時，人們不禁發(fā)問：為什么華為能夠以一己之力對抗來自西方強國的封鎖？誠然，長期堅持硬科技創(chuàng)新（如自行研發(fā)芯片）是一個決定性的因素。此外，在危機降臨之前，華為在供應鏈管理方面采取的舉措，也為化解危機爭取了時間。
筆者認為，華為在供應鏈管理方面有六點經驗值得借鑒：
一是“體量為王”：華為之所以讓很多西方企業(yè)下不了“斷供”的決心，很大原因在于它的采購量足夠大，因此對方無法放棄這樣一個重要客戶。據(jù)報道：在華為被列入實體清單之后，硅谷多家半導體企業(yè)股價大跌。為減少銷量下降帶來的損失，很多芯片公司加班加點，盡可能在禁令生效之前給華為多供貨。
有體量就有話語權，這也是供應鏈的基本原理之一。對于一些規(guī)模較小的公司，則可以考慮與他人聯(lián)合采購等方式，增大整體采購量，增加自身在采購環(huán)節(jié)的主動性。
二是“內外有別”：在這個時代，世界500強制造業(yè)企業(yè)不可能包辦全部零部件的生產。因此，科學制訂“Make or Buy”（自制或外包）決策，對公司具有重要戰(zhàn)略意義。就華為來說，一方面將海思芯片設計等核心知識牢牢握在手中，另一方面也對非戰(zhàn)略領域做了很多外包，其中包括代工工廠來生產零部件。
即便在代工合作中，華為也堅持對模具等核心資產的所有權。這使得公司在某些合作無法繼續(xù)時，可以迅速找到新的代工工廠并投入生產，保證零部件生產的穩(wěn)定性。
三是“駕馭風險”：在充滿不確定性的時代，企業(yè)必須具備很強的風險管理能力才能基業(yè)長青。風險可能來源于政治、經濟、商業(yè)、自然環(huán)境等多個方面。優(yōu)秀企業(yè)不僅需要規(guī)避重復發(fā)生的重大風險，也要為偶發(fā)性的高風險事件制定預案，并持續(xù)監(jiān)控其他風險因素。
所有這些的前提，是對風險作出識別和預判。就華為來說，早在去年4月中興危機之后，就已經意識到芯片供應鏈上潛藏的危機，提前儲備了半年以上的芯片庫存。
四是“精準運作”：在高水準企業(yè)，一切都要用數(shù)字說話。重大決定的背后都有數(shù)學、計算機等工具的支持，以避免“拍腦袋”式決策。從2012年起，華為內部建立了“諾亞方舟”實驗室，其研究方向包括計算機視覺、高速計算、自然語言處理等，用數(shù)學和計算機知識來支持企業(yè)運作。
在公司內部，許多核心的物流和供應鏈流程都建立了復雜的數(shù)學模型，為降本增效提供數(shù)字化依據(jù)。為了進一步獲得理論知識的武裝，華為公司甚至在歐洲成立了多家數(shù)學研究所，開展純數(shù)學研究。
五是“借用外腦”：要在科技方面持續(xù)領先，不可能只靠公司內部的人才。因此，華為與國內外知名大學積極合作，無論是產品的研發(fā)還是運營的流程都采取開放創(chuàng)新的態(tài)度，充分吸取先進知識。同時，華為也虛心地向知名咨詢公司學習，通過和IBM等咨詢公司長期合作，打造了IPD/ISC等業(yè)界最佳實踐案例。
六是“和合共生”：企業(yè)要充分意識到物流和供應鏈的重要性，確保必要投入，和供應鏈合作伙伴一起成長，才能獲得長期回報。作為世界頂級的制造型企業(yè)，必須要獲得世界級的物流和供應鏈服務，才能在產品質量、客戶服務水平等方面形成核心競爭力。如果只懂得“壓縮物流成本”等簡單粗暴的手段降低經營支出，一味壓縮合作伙伴的生存空間，最終受損的將是制造企業(yè)自己。
在制造業(yè)轉型升級的道路上：需要有更多企業(yè)走上良性循環(huán)的發(fā)展道路，即：生產高附加值產品—獲得足夠的利潤率—為物流和供應鏈作必要投入—獲得供應鏈伙伴的高水平服務—持續(xù)提高自身產品競爭力。希望制造業(yè)和供應鏈相關從業(yè)者都能從華為案例中收獲經驗，幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)轉型升級。
來源：物流沙龍
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